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旅游市場動態

國內近七成主題公園虧損:“公園+地產”模式是主因

發布日期:2016-10-13
  繼迪士尼落戶香港、上海之后,又一個國際主題公園巨頭環球影城花落北京通州。
  我國主題公園產業發展始于華僑城于1989年在深圳打造的錦繡中華,但經過20多年發展,目前國內七成左右的主題公園還在為扭虧而努力。當環球影城等國際主題公園巨頭紛紛入華時,恰逢國內地產業遭遇陣痛,“公園+地產”的景區規劃模式再次引發熱議。
  國內主題公園效益如何?運營模式怎樣?迪士尼和環球影城先后進入中國,將給國內主題公園行業帶來什么?
  在香港迪士尼成功運營后,上海迪士尼將于2015年開業;而英國默林娛樂知名品牌杜莎夫人蠟像館也于今年5月在北京揭幕;6月末,美國六旗娛樂在華首個 “山水六旗小鎮”項目選址京津冀地區,總投資約300億元,預計2018年開業。
  當國際主題公園巨頭紛紛進入中國跑馬圈地時,目前國內七成左右的主題公園還在為盈利而努力。目前國內主題公園投資在5000萬元以上的有300家左右,其中有一定品牌知名度、有良好經營業績的主題公園只占比10%,有70%的主題公園虧損,20%持平。

  國際巨頭產業鏈模式突出
  從集團業務領域來看,國外的主題公園運營商可分為兩種:一種是業務領域高度多元化的產業鏈集團,如迪士尼、環球影城;另一種是業務相對單一的專業化集團,英國默林娛樂和美國六旗娛樂是典型代表。未來的主題公園競爭已不是單體主題公園之間的廝殺 ,而是通過企業集團的方式,建立集團內部產業鏈和多元化的盈利模式,實現主題公園衍生出來的經濟產業,反過來為主題公園持續發展在投融資等方面提供支持。
  例如,英國默林娛樂和美國六旗娛樂,主要是通過跨國并購形成規模化的主題公園和旅游景點等,再進行資源整合,從而形成具備規模經濟優勢的專業旅游經營集團;而迪士尼是以動漫制作為先導,通過并購等方式獲得網絡媒體的傳播渠道,以特許經營等方式在全球開發主題公園和相關衍生品,拓展出縱向產業鏈,且以主題公園為中心,橫向整合房地產、郵輪、旅游等業務。迪士尼第四季度及全年財報(2013)顯示,其收入主要由媒體網絡、公園及度假村、影視娛樂和消費品構成,全年收入分別約為203.56億美元、140.87億美元、59.79億美元和35.55億美元,占比分別約為45%、31%、13%和8%。
  國際主題公園及景點行業權威組織TEA及顧問集團AECOM聯合發布的《2013年全球主題公園調查報告》(以下簡稱《報告》)顯示,迪士尼集團以近1.33億接待人次位居榜首,環球影城為季軍,接待人次為3636萬。
  當大型主題公園已形成知名品牌,進入成熟期后,盈利模式不再以單一的門票收入為主,而是以品牌為核心進行延伸發展。迪士尼是全世界首屈一指的綜合娛樂傳媒集團,在收入結構上將媒體娛樂與主題公園比較好地結合在了一起,消費品也是由影視劇相關角色衍生出來的。但國內主題公園還不具備這樣的條件,這也是國內衍生出 公園+地產 盈利模式的一個主要原因。

  國內主題公園存在文化軟肋
  海昌控股上半年發布的IPO文件顯示,2012年底中國的主題公園數目可能已超過2500個。國內主題公園主要有四種類型,一是游樂園,如華僑城旗下的歡樂谷;二是人工場景主題公園,以電影工作室或電視節目為主題,浙江橫店影視城即為典型;三是觀光主題公園,如錦繡中華、世界之窗及民俗文化村;四是以海昌控股和大連圣亞的海洋主題公園為代表的特定主題公園。
  國內大部分主題公園為小型的區域性公園,大型主題公園數目仍然較少,像迪士尼這樣的屈指可數。主要分布在長三角、珠三角和北京三大區域,投資在5000萬元以上的主題公園大概有300家,其中有一定品牌知名度、有良好經營業績的主題公園只占比10%,有70%的主題公園虧損,20%持平。
  國內主題公園盈利難,在于忽視了持續不斷追蹤游客心理需求的變化,且景區規劃設計對文化內涵挖掘著力不足。一是沒有自己的主題、文化和品牌,雷同、克隆現象較為嚴重,比如各地的名人故里和西游記宮,吸引不到人流;二是項目未經過科學論證和規劃便匆匆上馬,忽視了當地的經濟發展水平和人口消費潛力,使得在一二線城市還能接受的門票價格在當地人眼里高得離譜,抬高了消費門檻、降低了游客重游率,衍生品業務難以發展,導致過渡依賴門票收入;三是經營管理弱、市場推廣和服務跟不上、后期更新維護意識差,有的甚至連新設一些表演項目的服務都沒有,致不少主題公園永遠是一副面孔。
  有數據顯示,近10年來涌現的主題公園中,已倒閉的約占80%,給國內旅游業造成的經濟損失高達3000億元。
  國內主題公園一直以來飽受質疑就是因為盈利模式單一,過度依賴門票;而迪士尼樂園收入中門票、購物和其他三部分的比例基本是3:3:4,且門票收入只作為日常維護費用。
  主題公園要不斷推出新的驚奇和體驗,才能滿足游客好奇求變的心理需求,迪士尼一直采用“三三制”,即每年淘汰三分之一的舊項目,新設三分之一的新項目,使其成為一座“永遠建不完的迪士尼”;華僑城也提出“建不完的歡樂谷、玩不完的歡樂谷”的理念。

  “公園+地產”模式為何盛行
  在文化核心競爭力不足的情況下,“公園+地產”成為國內主題公園推崇的一種主要模式。開創國內主題公園之先河的華僑城營業收入已在200億元上下,而這在很大程度上歸功于“公園+地產”模式。
  華僑城于上世紀80年代末開始在深圳灣開發主題公園,先后投資近18億元建設了錦繡中華、中國民俗文化村、世界之窗、歡樂谷4個主題公園,將荒灘野地打造成了旅游城,周邊房產價格也水漲船高。此后,“公園+地產”模式逐步走向全國,即通過主題公園帶來的人流、物流、信息流和資金流,拉動周邊的房地產。2011~2014上半年,華僑城旅游綜合業務和房地產業務在營收中的占比區間分別為36.56%~47.2%和50.51%~59%。
  “公園+地產”模式確實解決了一部分主題公園持續更新發展所需的資金問題,華僑城是比較成功的范例。但是在地產業處于低潮時,這種盈利模式就會遭遇考驗。大連圣亞2013年年報顯示,大連本部是在不增加硬件投入的前提下優化軟件(主要是指增設新的表演項目);哈爾濱圣亞極地公園開業8年來軟件更新從未停止,卻未進行過大的改造。大連圣亞這么多年只在軟件上使勁,不在硬件上下功夫,就是因為升級改造費用較高,一般單純的主題公園難以承擔,尤其是在盈利能力還不夠強的情況下,這就需要進行房產開發來回收投資。
  “公園+地產”也許是中國特色,在一定時期有其存在的理由,但從長遠看,必須加以糾正,讓其回歸本位。如果在前期審批、后期監管上嚴格處理打著主題公園的旗號圈地行為,“公園+地產”的模式也未為不可,畢竟可以通過自持物業租賃或出售的方式增加收入。比如迪士尼在2013財年財報中指出,第四季度業績增長的驅動力之一就是度假俱樂部所有權的出售。有的主題公園盈利周期為8年左右,在國內文化創意產業還不成熟的時候,通過配套地產反哺主題公園發展,只要是市場化下的企業行為便無可厚非;在地產業遭遇波動時,企業自然會尋求突破,學習迪士尼和環球影城提高二次收入的比重;而目前部分文化主題公園是地方政府的行為或投融資平臺,沒有完全按照市場化的方式運作。

  國內主題公園多元化探索初現
  盡管“公園+地產”模式在當前盛行,但是國內主題公園也開始了多元化探索。2013年亞太地區排名前20的娛樂主題公園中,有9家來自中國;除了香港迪士尼公園和海洋公園,位于杭州的宋城公園也進入前十榜單,被稱之為“黑馬”。
  宋城公園2013年接待游客410萬人次,同比增長近8%;2011~2013年,宋城演藝(300144,SZ)凈利潤分別約為2.22億元、2.57億元和3.08億元;今年前三季度凈利潤已達3.16億元。宋城演藝經營的文化類主題公園以“宋城”和“千古情”為主題,以“主題公園+文化演藝”為經營模式。今年3月,麗江千古情演出和麗江宋城旅游區開業;5月,九寨千古情演出和九寨宋城景區面世,加之去年的三亞千古情演出和三亞宋城旅游區;宋城演藝已在三大旅游目的地完成異地項目復制,初步建立起一個全國性的旅游休閑平臺。
  截至上半年末,宋城演藝共接待游客和觀眾543萬人次,旗下宋城景區、杭州樂園和爛蘋果樂園散客占比較去年同期分別提升5.37%、5.77%和14.72%。去年9月開業的三亞景區在今年上半年接待游客和觀眾近100萬人次。宋城演藝借鑒了迪士尼模式,影視娛樂將成為宋城演藝的一個主要收入。
  而在大連、青島、天津、煙臺、武漢及成都經營著6個極地海洋主題公園的海昌控股,是典型的主題公園和配套商用物業開發及運營商。今年前三季度,上述6個主題公園入園人次和購票入場人次分別近781萬和594萬,分別同比增長約13%和9%。2010~2013年,海昌控股門票銷售在總收入中的占比分別為44.7%、71.6%、64.9%和58%。同期,公園運營收入分別約為3.86億元、5.36億元、6.33億元和7.13億元,呈上升趨勢。
  海昌控股和宋城演藝所要做的就是讓主題公園的收入多元化,從而減少對地產或門票的依賴,這對國內主題公園具有參考意義。

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國內近七成主題公園虧損:“公園+地產”模式是主因
  繼迪士尼落戶香港、上海之后,又一個國際主題公園巨頭環球影城花落北京通州。
  我國主題公園產業發展始于華僑城于1989年在深圳打造的錦繡中華,但經過20多年發展,目前國內七成左右的主題公園還在為扭虧而努力。當環球影城等國際主題公園巨頭紛紛入華時,恰逢國內地產業遭遇陣痛,“公園+地產”的景區規劃模式再次引發熱議。
  國內主題公園效益如何?運營模式怎樣?迪士尼和環球影城先后進入中國,將給國內主題公園行業帶來什么?
  在香港迪士尼成功運營后,上海迪士尼將于2015年開業;而英國默林娛樂知名品牌杜莎夫人蠟像館也于今年5月在北京揭幕;6月末,美國六旗娛樂在華首個 “山水六旗小鎮”項目選址京津冀地區,總投資約300億元,預計2018年開業。
  當國際主題公園巨頭紛紛進入中國跑馬圈地時,目前國內七成左右的主題公園還在為盈利而努力。目前國內主題公園投資在5000萬元以上的有300家左右,其中有一定品牌知名度、有良好經營業績的主題公園只占比10%,有70%的主題公園虧損,20%持平。

  國際巨頭產業鏈模式突出
  從集團業務領域來看,國外的主題公園運營商可分為兩種:一種是業務領域高度多元化的產業鏈集團,如迪士尼、環球影城;另一種是業務相對單一的專業化集團,英國默林娛樂和美國六旗娛樂是典型代表。未來的主題公園競爭已不是單體主題公園之間的廝殺 ,而是通過企業集團的方式,建立集團內部產業鏈和多元化的盈利模式,實現主題公園衍生出來的經濟產業,反過來為主題公園持續發展在投融資等方面提供支持。
  例如,英國默林娛樂和美國六旗娛樂,主要是通過跨國并購形成規模化的主題公園和旅游景點等,再進行資源整合,從而形成具備規模經濟優勢的專業旅游經營集團;而迪士尼是以動漫制作為先導,通過并購等方式獲得網絡媒體的傳播渠道,以特許經營等方式在全球開發主題公園和相關衍生品,拓展出縱向產業鏈,且以主題公園為中心,橫向整合房地產、郵輪、旅游等業務。迪士尼第四季度及全年財報(2013)顯示,其收入主要由媒體網絡、公園及度假村、影視娛樂和消費品構成,全年收入分別約為203.56億美元、140.87億美元、59.79億美元和35.55億美元,占比分別約為45%、31%、13%和8%。
  國際主題公園及景點行業權威組織TEA及顧問集團AECOM聯合發布的《2013年全球主題公園調查報告》(以下簡稱《報告》)顯示,迪士尼集團以近1.33億接待人次位居榜首,環球影城為季軍,接待人次為3636萬。
  當大型主題公園已形成知名品牌,進入成熟期后,盈利模式不再以單一的門票收入為主,而是以品牌為核心進行延伸發展。迪士尼是全世界首屈一指的綜合娛樂傳媒集團,在收入結構上將媒體娛樂與主題公園比較好地結合在了一起,消費品也是由影視劇相關角色衍生出來的。但國內主題公園還不具備這樣的條件,這也是國內衍生出 公園+地產 盈利模式的一個主要原因。

  國內主題公園存在文化軟肋
  海昌控股上半年發布的IPO文件顯示,2012年底中國的主題公園數目可能已超過2500個。國內主題公園主要有四種類型,一是游樂園,如華僑城旗下的歡樂谷;二是人工場景主題公園,以電影工作室或電視節目為主題,浙江橫店影視城即為典型;三是觀光主題公園,如錦繡中華、世界之窗及民俗文化村;四是以海昌控股和大連圣亞的海洋主題公園為代表的特定主題公園。
  國內大部分主題公園為小型的區域性公園,大型主題公園數目仍然較少,像迪士尼這樣的屈指可數。主要分布在長三角、珠三角和北京三大區域,投資在5000萬元以上的主題公園大概有300家,其中有一定品牌知名度、有良好經營業績的主題公園只占比10%,有70%的主題公園虧損,20%持平。
  國內主題公園盈利難,在于忽視了持續不斷追蹤游客心理需求的變化,且景區規劃設計對文化內涵挖掘著力不足。一是沒有自己的主題、文化和品牌,雷同、克隆現象較為嚴重,比如各地的名人故里和西游記宮,吸引不到人流;二是項目未經過科學論證和規劃便匆匆上馬,忽視了當地的經濟發展水平和人口消費潛力,使得在一二線城市還能接受的門票價格在當地人眼里高得離譜,抬高了消費門檻、降低了游客重游率,衍生品業務難以發展,導致過渡依賴門票收入;三是經營管理弱、市場推廣和服務跟不上、后期更新維護意識差,有的甚至連新設一些表演項目的服務都沒有,致不少主題公園永遠是一副面孔。
  有數據顯示,近10年來涌現的主題公園中,已倒閉的約占80%,給國內旅游業造成的經濟損失高達3000億元。
  國內主題公園一直以來飽受質疑就是因為盈利模式單一,過度依賴門票;而迪士尼樂園收入中門票、購物和其他三部分的比例基本是3:3:4,且門票收入只作為日常維護費用。
  主題公園要不斷推出新的驚奇和體驗,才能滿足游客好奇求變的心理需求,迪士尼一直采用“三三制”,即每年淘汰三分之一的舊項目,新設三分之一的新項目,使其成為一座“永遠建不完的迪士尼”;華僑城也提出“建不完的歡樂谷、玩不完的歡樂谷”的理念。

  “公園+地產”模式為何盛行
  在文化核心競爭力不足的情況下,“公園+地產”成為國內主題公園推崇的一種主要模式。開創國內主題公園之先河的華僑城營業收入已在200億元上下,而這在很大程度上歸功于“公園+地產”模式。
  華僑城于上世紀80年代末開始在深圳灣開發主題公園,先后投資近18億元建設了錦繡中華、中國民俗文化村、世界之窗、歡樂谷4個主題公園,將荒灘野地打造成了旅游城,周邊房產價格也水漲船高。此后,“公園+地產”模式逐步走向全國,即通過主題公園帶來的人流、物流、信息流和資金流,拉動周邊的房地產。2011~2014上半年,華僑城旅游綜合業務和房地產業務在營收中的占比區間分別為36.56%~47.2%和50.51%~59%。
  “公園+地產”模式確實解決了一部分主題公園持續更新發展所需的資金問題,華僑城是比較成功的范例。但是在地產業處于低潮時,這種盈利模式就會遭遇考驗。大連圣亞2013年年報顯示,大連本部是在不增加硬件投入的前提下優化軟件(主要是指增設新的表演項目);哈爾濱圣亞極地公園開業8年來軟件更新從未停止,卻未進行過大的改造。大連圣亞這么多年只在軟件上使勁,不在硬件上下功夫,就是因為升級改造費用較高,一般單純的主題公園難以承擔,尤其是在盈利能力還不夠強的情況下,這就需要進行房產開發來回收投資。
  “公園+地產”也許是中國特色,在一定時期有其存在的理由,但從長遠看,必須加以糾正,讓其回歸本位。如果在前期審批、后期監管上嚴格處理打著主題公園的旗號圈地行為,“公園+地產”的模式也未為不可,畢竟可以通過自持物業租賃或出售的方式增加收入。比如迪士尼在2013財年財報中指出,第四季度業績增長的驅動力之一就是度假俱樂部所有權的出售。有的主題公園盈利周期為8年左右,在國內文化創意產業還不成熟的時候,通過配套地產反哺主題公園發展,只要是市場化下的企業行為便無可厚非;在地產業遭遇波動時,企業自然會尋求突破,學習迪士尼和環球影城提高二次收入的比重;而目前部分文化主題公園是地方政府的行為或投融資平臺,沒有完全按照市場化的方式運作。

  國內主題公園多元化探索初現
  盡管“公園+地產”模式在當前盛行,但是國內主題公園也開始了多元化探索。2013年亞太地區排名前20的娛樂主題公園中,有9家來自中國;除了香港迪士尼公園和海洋公園,位于杭州的宋城公園也進入前十榜單,被稱之為“黑馬”。
  宋城公園2013年接待游客410萬人次,同比增長近8%;2011~2013年,宋城演藝(300144,SZ)凈利潤分別約為2.22億元、2.57億元和3.08億元;今年前三季度凈利潤已達3.16億元。宋城演藝經營的文化類主題公園以“宋城”和“千古情”為主題,以“主題公園+文化演藝”為經營模式。今年3月,麗江千古情演出和麗江宋城旅游區開業;5月,九寨千古情演出和九寨宋城景區面世,加之去年的三亞千古情演出和三亞宋城旅游區;宋城演藝已在三大旅游目的地完成異地項目復制,初步建立起一個全國性的旅游休閑平臺。
  截至上半年末,宋城演藝共接待游客和觀眾543萬人次,旗下宋城景區、杭州樂園和爛蘋果樂園散客占比較去年同期分別提升5.37%、5.77%和14.72%。去年9月開業的三亞景區在今年上半年接待游客和觀眾近100萬人次。宋城演藝借鑒了迪士尼模式,影視娛樂將成為宋城演藝的一個主要收入。
  而在大連、青島、天津、煙臺、武漢及成都經營著6個極地海洋主題公園的海昌控股,是典型的主題公園和配套商用物業開發及運營商。今年前三季度,上述6個主題公園入園人次和購票入場人次分別近781萬和594萬,分別同比增長約13%和9%。2010~2013年,海昌控股門票銷售在總收入中的占比分別為44.7%、71.6%、64.9%和58%。同期,公園運營收入分別約為3.86億元、5.36億元、6.33億元和7.13億元,呈上升趨勢。
  海昌控股和宋城演藝所要做的就是讓主題公園的收入多元化,從而減少對地產或門票的依賴,這對國內主題公園具有參考意義。
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