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旅游市場動態

探索:國內主題公園多元化發展之路

發布日期:2016-10-13

  國內主題公園效益如何?運營模式怎樣?迪士尼和環球影城先后進入中國,將給國內主題公園行業帶來什么?經過20多年發展,目前國內七成左右的主題公園還在為扭虧而努力。        
  業內人士建議,國內首先要嚴控打著主題公園旗號的圈地行為,其次就是減少地方政府的干預,讓主題公園的發展充分市場化;最后是鼓勵國內主題公園實現集團化運作,并注重品牌塑造,拓展收入渠道。  
  國際巨頭產業鏈模式突出

  從集團業務領域來看,國外的主題公園運營商可分為兩種:一種是業務領域高度多元化的產業鏈集團,如迪士尼、環球影城;另一種是業務相對單一的專業化集團,英國默林娛樂和美國六旗娛樂是典型代表。
  未來的主題公園競爭已不是單體主題公園之間的廝殺,而是通過企業集團的方式,建立集團內部產業鏈和多元化的盈利模式,實現主題公園衍生出來的經濟產業,反過來為主題公園持續發展在投融資等方面提供支持。英國默林娛樂和美國六旗娛樂,主要是通過跨國并購形成規模化的主題公園和旅游景點等,再進行資源整合,從而形成具備規模經濟優勢的專業旅游經營集團;而迪士尼是以動漫制作為先導,通過并購等方式獲得網絡媒體的傳播渠道,以特許經營等方式在全球開發主題公園和相關衍生品,拓展出縱向產業鏈,且以主題公園為中心,橫向整合房地產、郵輪、旅游等業務。
  業內人士指出,當大型主題公園已形成知名品牌,進入成熟期后,盈利模式不再以單一的門票收入為主,而是以品牌為核心進行延伸發展。
  目前國內主題公園主要分布在長三角、珠三角和北京三大區域,投資在5000萬元以上的主題公園大概有300家,其中有一定品牌知名度、有良好經營業績的主題公園只占比10%,有70%的主題公園虧損,20%持平。
  國內主題公園盈利難,在于忽視了持續不斷追蹤游客心理需求的變化,在挖掘文化內涵上著力不足。一是沒有自己的主題、文化和品牌,雷同、克隆現象較為嚴重;二是項目未經過科學論證和規劃便匆匆上馬,忽視了當地的經濟發展水平和人口消費潛力,使得在一二線城市還能接受的門票價格在當地人眼里高得離譜,抬高了消費門檻、降低了游客重游率,衍生品業務難以發展,導致過度依賴門票收入;三是經營管理弱、市場推廣和服務跟不上、后期更新維護意識差,有的甚至連新設一些表演項目的服務都沒有,不少主題公園永遠是一副面孔。
  “公園+地產”模式為何盛行
  在文化核心競爭力不足的情況下,“公園+地產”成為國內主題公園推崇的一種主要模式。開創國內主題公園之先河的華僑城營業收入已在200億元上下,而這在很大程度上歸功于“公園+地產”模式。
  華僑城于上世紀80年代末開始在深圳灣開發主題公園,先后投資近18億元建設了錦繡中華、中國民俗文化村、世界之窗、歡樂谷4個主題公園,將荒灘野地打造成了旅游城,周邊房產價格也水漲船高。
  此后,“公園+地產”模式逐步走向全國,即通過主題公園帶來的人流、物流、信息流和資金流,拉動周邊的房地產。“公園+地產”模式確實解決了一部分主題公園持續更新發展所需的資金問題,華僑城是比較成功的范例。
  國內主題公園多元化探索初現
     盡管“公園+地產”模式在當前盛行,但是國內主題公園也開始了多元化探索。
     財報顯示,宋城公園2013年接待游客410萬人次,同比增長近8%;今年前三季度凈利潤已達3.16億元。宋城演藝經營的文化類主題公園以“宋城”和“千古情”為主題,以“主題公園+文化演藝”為經營模式。今年3月,麗江千古情演出和麗江宋城旅游區開業;5月,九寨千古情演出和九寨宋城景區面世,加之去年的三亞千古情演出和三亞宋城旅游區;宋城演藝已在三大旅游目的地完成異地項目復制,初步建立起一個全國性的旅游休閑平臺。宋城演藝借鑒了迪士尼模式,影視娛樂將成為宋城演藝的一個主要收入。
  而在大連、青島、天津、煙臺、武漢及成都經營著6個極地海洋主題公園的海昌控股,是典型的主題公園和配套商用物業開發及運營商。今年前三季度,上述6個主題公園入園人次和購票入場人次分別近781萬和594萬,分別同比增長約13%和9%。
  海昌控股和宋城演藝就是讓主題公園的收入多元化,從而減少對地產或門票的依賴,這對國內主題公園具有參考意義。

上一篇:旅游綜合體發展要規模化 更需特色化

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探索:國內主題公園多元化發展之路

  國內主題公園效益如何?運營模式怎樣?迪士尼和環球影城先后進入中國,將給國內主題公園行業帶來什么?經過20多年發展,目前國內七成左右的主題公園還在為扭虧而努力。        
  業內人士建議,國內首先要嚴控打著主題公園旗號的圈地行為,其次就是減少地方政府的干預,讓主題公園的發展充分市場化;最后是鼓勵國內主題公園實現集團化運作,并注重品牌塑造,拓展收入渠道。  
  國際巨頭產業鏈模式突出

  從集團業務領域來看,國外的主題公園運營商可分為兩種:一種是業務領域高度多元化的產業鏈集團,如迪士尼、環球影城;另一種是業務相對單一的專業化集團,英國默林娛樂和美國六旗娛樂是典型代表。
  未來的主題公園競爭已不是單體主題公園之間的廝殺,而是通過企業集團的方式,建立集團內部產業鏈和多元化的盈利模式,實現主題公園衍生出來的經濟產業,反過來為主題公園持續發展在投融資等方面提供支持。英國默林娛樂和美國六旗娛樂,主要是通過跨國并購形成規模化的主題公園和旅游景點等,再進行資源整合,從而形成具備規模經濟優勢的專業旅游經營集團;而迪士尼是以動漫制作為先導,通過并購等方式獲得網絡媒體的傳播渠道,以特許經營等方式在全球開發主題公園和相關衍生品,拓展出縱向產業鏈,且以主題公園為中心,橫向整合房地產、郵輪、旅游等業務。
  業內人士指出,當大型主題公園已形成知名品牌,進入成熟期后,盈利模式不再以單一的門票收入為主,而是以品牌為核心進行延伸發展。
  目前國內主題公園主要分布在長三角、珠三角和北京三大區域,投資在5000萬元以上的主題公園大概有300家,其中有一定品牌知名度、有良好經營業績的主題公園只占比10%,有70%的主題公園虧損,20%持平。
  國內主題公園盈利難,在于忽視了持續不斷追蹤游客心理需求的變化,在挖掘文化內涵上著力不足。一是沒有自己的主題、文化和品牌,雷同、克隆現象較為嚴重;二是項目未經過科學論證和規劃便匆匆上馬,忽視了當地的經濟發展水平和人口消費潛力,使得在一二線城市還能接受的門票價格在當地人眼里高得離譜,抬高了消費門檻、降低了游客重游率,衍生品業務難以發展,導致過度依賴門票收入;三是經營管理弱、市場推廣和服務跟不上、后期更新維護意識差,有的甚至連新設一些表演項目的服務都沒有,不少主題公園永遠是一副面孔。
  “公園+地產”模式為何盛行
  在文化核心競爭力不足的情況下,“公園+地產”成為國內主題公園推崇的一種主要模式。開創國內主題公園之先河的華僑城營業收入已在200億元上下,而這在很大程度上歸功于“公園+地產”模式。
  華僑城于上世紀80年代末開始在深圳灣開發主題公園,先后投資近18億元建設了錦繡中華、中國民俗文化村、世界之窗、歡樂谷4個主題公園,將荒灘野地打造成了旅游城,周邊房產價格也水漲船高。
  此后,“公園+地產”模式逐步走向全國,即通過主題公園帶來的人流、物流、信息流和資金流,拉動周邊的房地產。“公園+地產”模式確實解決了一部分主題公園持續更新發展所需的資金問題,華僑城是比較成功的范例。
  國內主題公園多元化探索初現
     盡管“公園+地產”模式在當前盛行,但是國內主題公園也開始了多元化探索。
     財報顯示,宋城公園2013年接待游客410萬人次,同比增長近8%;今年前三季度凈利潤已達3.16億元。宋城演藝經營的文化類主題公園以“宋城”和“千古情”為主題,以“主題公園+文化演藝”為經營模式。今年3月,麗江千古情演出和麗江宋城旅游區開業;5月,九寨千古情演出和九寨宋城景區面世,加之去年的三亞千古情演出和三亞宋城旅游區;宋城演藝已在三大旅游目的地完成異地項目復制,初步建立起一個全國性的旅游休閑平臺。宋城演藝借鑒了迪士尼模式,影視娛樂將成為宋城演藝的一個主要收入。
  而在大連、青島、天津、煙臺、武漢及成都經營著6個極地海洋主題公園的海昌控股,是典型的主題公園和配套商用物業開發及運營商。今年前三季度,上述6個主題公園入園人次和購票入場人次分別近781萬和594萬,分別同比增長約13%和9%。
  海昌控股和宋城演藝就是讓主題公園的收入多元化,從而減少對地產或門票的依賴,這對國內主題公園具有參考意義。

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